Marktinfo
Whitepaper: 'founder-CEO hybride' profielen
De visionaire vonk van de oprichter ontmoet de vaste hand van de leider - wat de ondernemende CEO's van vandaag moeten weten
Lees meer
CEO’s van ziekenhuizen moeten in de Champions league van de leiderschaps-competenties spelen, maar worden niet altijd zo gezien.
CEO’s van ziekenhuizen staan in de voorhoede van verandering en innovatie in de gezondheidssector. Of deze leiders nu een klinische, onderzoeks- of bedrijfsmanagement achtergrond hebben, ze nemen beslissingen die nog tientallen jaren van invloed zullen zijn op zorgverleners, patiënten en beleid. Medische doorbraken, zoals de versnelde ontwikkeling van COVID-19 vaccins, stellen voortdurend nieuwe uitdagingen voor de gezondheidszorg. Complexe technologische kwesties, zoals data-analyse en tele- en robotiseringsgeneeskunde, creëren grotere investeringscapaciteit. Volkgezondheidsproblemen, zoals een vergrijzende bevolking of gewaarborgde toegang tot gezondheidszorg, blijven urgent. Al deze uitdagingen vereisen sterk leiderschap in de gezondheidszorg.
Gedurende 2022 was ik als tijdelijk crisismanager CEO van het AZ Jan Palfijn Gent AV. Na een eerste ervaring 20 jaar geleden als CEO van datzelfde ziekenhuis, ontdekte ik opnieuw een boeiende sector, nu met een tripldemic (Covid – RSV – griep), een oorlog in Oekraïne en een energiecrisis er bovenop.
Naar aanleiding van deze “ad interim” periode sprak ik recent enkele CEO’s van grote algemene ziekenhuizen in Vlaanderen. Het zijn CEO’s van ziekenhuizen met vele honderden medewerkers, doorgaans bij de grootste werkgevers in hun lokale sociaal-economische omgeving. Allen delen ze dezelfde passie om van hun ziekenhuis een unieke plaats te maken waar uitmuntende zorg verleend wordt aan patiënten.
Grote zorginstellingen gebruiken het "quadruple aim" model[1] als strategische leidraad. Ze passen het model op hun eigen manier toe, maar het is de vertaling naar concrete acties die hen onderscheidt van hun concurrenten. Dit is belangrijk, want differentiatie is nodig om te overleven. Het mag gek klinken, maar de ziekenhuissector, met een gesloten budgettair enveloppe-systeem (het budget ligt in de begroting sociale zekerheid vast per jaar) is één van de meest concurrentiële in onze economie. De (pseudo-) transparentie via internet-fora en de vrije keuze van arts/specialist die in België bij de hoogste van Europa is, maken de patiënt/klant zeer veeleisend. Bovendien gelden de puur economische modellen hier niet of minder : volume, prijs, marge of andere verkoopstrategieën hebben een heel andere of beperkte invulling, waardoor je als leider maar een beperkt aantal hefbomen hebt om een beleid succesvol ten uitvoer te brengen.
Terzelfdertijd moet de ziekenhuis-CEO schipperen in een steeds moeilijker kader : recente onderzoek van De Tijd becijferde dat de 47 Vlaamse algemene ziekenhuizen in 2022 samen 30 miljoen euro verlies boekten. Dit tegenover een winst van 150 miljoen euro een jaar eerder. Daarmee doken de algemene ziekenhuizen in Vlaanderen voor het eerst samen in het rood. Zorgnet-Icuro spreekt van een situatie die “ongezien” is en verwacht dat 2023 nog dieproder zal kleuren. Tel daarbij nog het zware tekort aan personeel waardoor de meeste ziekenhuizen genoodzaakt zijn hun “productie-capaciteit” vrijwillig te beperken -de nachtmerrie van elke CEO in een productie-omgeving- en al snel wordt duidelijk dat de CEO van een ziekenhuis in een aparte categorie speelt.
Je zou bijna kunnen stellen dat de functie van CEO van een ziekenhuis in het huidige klimaat misschien wel in een aparte Hay-schaal moet komen te staan dan die van een CEO van een fabriek of een bank?
Dit komt door een aantal factoren :
- De aard van de zorgverlening. Ziekenhuizen verlenen zorg aan mensen die ziek of gewond zijn. Dit betekent dat zij te maken hebben met complexe medische problemen en dat zij beslissingen moeten nemen die een onrechtstreeks effect kunnen hebben op de gezondheid en het welzijn van patiënten.
- De diversiteit van de stakeholders. Ziekenhuizen hebben te maken met een breed scala aan stakeholders, waaronder patiënten, personeel, artsen en andere zorgverleners, mutualiteiten, overheidsinstanties en de lokale gemeenschap. Het is belangrijk om de belangen van al deze stakeholders in evenwicht te houden. Het vele overleg maken het beslissingsproces doorgaans traag, het governance-model relatief ingewikkeld. De wederzijdse -bijna existentiële- afhankelijkheid tussen artsen en het ziekenhuis zelf door het “afdrachten”systeem, verheft bovendien het stakeholder-management tot een kunstvorm.
- De zeer sterke regelgeving. Ziekenhuizen worden geconfronteerd -zeker in de Belgische situatie van een deels gefederaliseerde materie- met een zeer gereglementeerde omgeving, van normen en erkenningen tot een strak geregeld personeelsstatuut (IFIC) waar enkel met grote creativiteit kan ingespeeld worden op een schaarse arbeidsmarkt.
- De toenemende complexiteit van de zorgsector. De zorgsector is een snel veranderende omgeving. De evolutie van nieuwe medische technologieën, nieuwe behandelmethoden en nieuwe regelgeving. De algemeen directeur van een ziekenhuis moet in staat zijn om hierop te anticiperen en de organisatie hierop aan te passen.
In mijn gesprekken viel het ook op dat “zij-instromers” het niet makkelijk hebben : al te makkelijk wordt aangenomen dat een rijkgevulde management-loopbaan voldoende garantie biedt om succes te hebben in wat aanzien wordt als een “softe” sector. Wat echter veelal als een softe sector wordt aanzien, is in de feiten een zeer harde sector. Cijfers regeren meer dan men denkt, onderhandelen is key, beïnvloeden en netwerken op alle niveaus van de organisatie zijn noodzakelijk, tactiek is veel belangrijker dan strategie. De combinatie van alle elementen maakt dat -in tegenstelling wat soms gedacht wordt- de doordeweekse werkweek van een ziekenhuis-CEO in het hoogste deciel van de gangbare werkweken terecht komt. “Zij-instromers” die denken in een soort “landingsbaan” met maatschappelijke meerwaarde terecht te komen, komen van een kale reis thuis;
Na jarenlang zelf CEO’s gezien èn geselecteerd te hebben in het kader van de executive search opdrachten van Cross International denk ik dat er geen universele leiderschapskarakteristieken zijn; het kan niet gekloond worden. Wat voor de één werkt, werkt misschien niet voor de ander. Authenticiteit ligt aan de basis van het succes van een leider en individuen die leiders willen zijn, moeten ontdekken wat er in hen zit dat ze kunnen mobiliseren in een leiderschapscontext. Individuen moeten hun eigen leiderschapskwaliteiten identificeren en inzetten. Effectieve leiders hebben echter wel een overkoepelende doelgerichtheid samen met voldoende zelfkennis van hun potentieel leiderschapspotentieel. Ze weten niet alles, maar ze weten genoeg, en ze zijn bereid om te luisteren en te leren. Leiders in de gezondheidszorg hebben echter wel een aantal kenmerken gemeen:
- Ze tonen integriteit en zijn zeer waarde gericht : Een goede leider in de gezondheidszorg kent zijn innerlijke waarden en handelt daarnaar. Doen wat je zegt en zeggen wat je gaat doen: dit maakt hem of haar betrouwbaar, niet alleen voor collega's maar ook voor alle betrokkenen, zowel van artsen tot patiënten en is essentieel in organisaties als een ziekenhuis die sowieso sterk waarde gericht zijn vanuit hun core business. In het intense spanningsveld van alle stakeholders helpt integriteit om een gezonde relatie met iedereen te bevorderen.
- Ze hebben een vorm van nederigheid : leiders in de gezondheidszorg denken niet dat ze boven anderen staan. In plaats daarvan begrijpen ze de innerlijke werking van hun team en erkennen ze ieders bijdrage. Gezondheidszorg is bij uitstek teamwerk, zowel intra- als interdisciplinair. Leiders geven toe wanneer ze niet alle antwoorden hebben en tonen respect en oprechte waardering voor hun collega's door vragen te stellen en te luisteren naar hun perspectieven. Op hun beurt geven hun teamleden dit vertrouwen en respect terug.
- Ze waarderen en promoten samenwerking : leiders in de gezondheidszorg waarderen en promoten teamwerk. Zij begrijpen dat een interprofessionele werkomgeving, waarin clinici, artsen, paramedici en verpleegkundigen uit verschillende disciplines samenwerken als een team in plaats van in silo's, samenhangt met betere resultaten voor de patiënt, de organisatie èn de samenleving (denk aan de “quadruple aim”). Samenwerking helpt clinici om het eens te worden over de best mogelijke aanpak van de behandeling en om beter te communiceren tijdens de overdracht van patiënten. Samenwerking is belangrijk om zowel optimale intra- als transmurale zorg te geven. De CEO moet hierin dus een voorbeeldrol opnemen om de bedrijfscultuur van samenwerking vorm te geven.
- Ze hebben een duidelijke visie : meer nog dan in andere sectoren moeten de leiders in de gezondheidszorg in de gezondheidszorg visionairs zijn die het grote geheel zien en ambitieuze doelen stellen. Door gefocust te blijven op hun visie, begeleiden leiders hun team en hun organisatie om vooruitgang te boeken met hun patiënt- en bedrijfsdoelen, zelfs wanneer ze tegelijkertijd in verschillende richtingen worden getrokken. Een verbindende visie vormt trouwens een USP in een sector die weinig differentiatie toelaat.
- Ze treden op als mentor : Goede leiders zijn goede mentoren. Ze delen hun kennis en ervaring met hun collega's en fungeren als rolmodellen van de organisatiecultuur. Naast het persoonlijk adviseren van hun personeel, kunnen mentoren ook een impact hebben op de professionele ontwikkeling van zowel jonge als oudere collega’s in de gezondheidszorg. Leiders in de gezondheidszorg doen hun best om met hun medewerkers te communiceren, hen te ondersteunen, hen in contact te brengen met hulpbronnen en hen te helpen bij het definiëren van hun carrièredoelen.
Het blijft natuurlijk bij uitstek een mensenbusiness, een sector waar professionals samenkomen en werken. Meer dan ooit is het adagio van David Maister (Managing the Professional Service Firm, 1993) mutatis mutandis ook voor een ziekenhuis van toepassing: “The successful leveraging of top professionals is at the heart of the success of the professional firm”. Trouwens, nu ik er over denk: het leiden van een executive search organisatie en het leiden van een ziekenhuis hebben dit alvast gemeen…
Tijdens mijn korte (tweede) passage viel mij op hoe deze sector op 20 jaar tijd verder geprofessionaliseerd is. Veel bedrijven kunnen leren van de procesaanpak, het personeelsbeleid, de creativiteit, de agiliteit of de veranderingskracht die in deze sector aanwezig is. Maar terzelfdertijd ben ik er ook van overtuigd dat verdere schaalvergroting door samenwerking en fusies de sector zich verder op de toekomst moet voorbereiden. Van 105 algemene ziekenhuizen naar pakweg 45 evolueren: dit zal moedig leiderschap vragen.
Wil jij vrijblijvend een klankbord om over leiderschap in ziekenhuis of healthcare te praten, neem dan zeker contact op met Frank Vervaeke - Senior Partner bij Cross International
[1] 1. Verbeterde patiëntervaring; 2. Verhoogde zorguitkomst op niveau van de algemene populatie; 3. Verlaagde zorgkosten per hoofd van de bevolking; 4. Verbeterde ervaring van de zorgmedewerker
